Ettev\u00f5tte jaoks on olulised suhted teiste organisatsioonidega ehk ettev\u00f5ttev\u00e4liste partneritega. Nendeks v\u00f5ivad olla kliendid, tarnijad, infotehnoloogiaettev\u00f5tted, kohalike omavalitsuste esindajad, erialaliitude esindajad, teised ettev\u00f5tted jt. Partnerlussuhted tarnijatega on olulised kaupade k\u00e4ttetoimetamiseks, ettev\u00f5ttega mittekonkureerivate v\u00f5i oluliste konkureerivate ettev\u00f5tetega s\u00f5lmitud strateegilised liidud, aga ka \u00fchisettev\u00f5tted uue \u00e4ri arendamiseks. Ettev\u00f5tted kujundavad partnerlussuhteid mitmetel p\u00f5hjustel, n\u00e4iteks selleks\u00a0 et oma \u00e4rimudelit optimeerida, riske v\u00e4hendada v\u00f5i ressursse juhtida.\u00a0(Osterwalder ja Pigneur, 2014)\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Osterwalder ja Pigneur (2014) kirjeldavad partnerlussuhete eesm\u00e4rke j\u00e4rgnevalt. Optimeerimise ja mastaabis\u00e4\u00e4stu eesm\u00e4rgil loodud partnerlussuhted aitavad ettev\u00f5ttel v\u00e4hendada kulusid tavaliselt kellegi teise taristu kasutamise abil, kuna ettev\u00f5ttel ei ole alati praktiline omada k\u00f5iki ressursse v\u00f5i teostada ise k\u00f5iki tegevusi. Riskide ja ebakindluse v\u00e4hendamise eesm\u00e4rgil loodud partnerlussuhted v\u00f5ivad aidata ebakindlas konkurentsikeskkonnas riske v\u00e4hendada liidu moodustamise teel. Ressursside hankimise ja tegevuste kindlustamise eesm\u00e4rgil loodud partnerlussuhted aitavad suurendada v\u00f5imekust teiste firmade ressursse kasutades v\u00f5i neil osa tegevusi ellu viia lastes. N\u00e4iteks omandada teadmisi, vajalikke litsentse v\u00f5i juurdep\u00e4\u00e4su klientidele. (Osterwalder ja Pigneur, 2014)\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Ettev\u00f5ttev\u00e4liste partnerite kasutamine pakub k\u00fcll ettev\u00f5ttele strateegilisi eeliseid, kuid selleks, et partnerlussuhted oleksid edukad, on neid vaja planeerida ja juhtida. Oluline on valida \u00f5iged partnerid, kavandada koost\u00f6\u00f6d, teadmiste jagamist ja juhtida riske.<\/p>\n\n\n\n
T\u00f5hus koost\u00f6\u00f6 algab Lechneri ja Gudergani (2006) p\u00f5hjal selgetest eesm\u00e4rkidest ja kokkulepetest, valitakse \u00f5iged suhtluskanalid ja vormistatakse kokkulepped.<\/p>\n\n\n\n
Partnerlussuhete loomise ja arendamise v\u00f5tmetegurid:<\/p>\n\n\n\n
\u00b7 \u00a0 \u00a0 \u00a0 partnerlussuhtest saadav kasu ettev\u00f5ttele;<\/p>\n\n\n\n
\u00b7 \u00a0 \u00a0 \u00a0 partnerite lojaalsus;<\/p>\n\n\n\n
\u00b7 \u00a0 \u00a0 \u00a0 partnerite usaldusv\u00e4\u00e4rsus ja maine;<\/p>\n\n\n\n
\u00b7 \u00a0 \u00a0 \u00a0 ettev\u00f5tte ja partneri rollid;<\/p>\n\n\n\n
\u00b7 \u00a0 \u00a0 \u00a0 koost\u00f6\u00f6kokkulepete s\u00f5lmimine, sh kokkulepped aegade ja tulemuste osas.<\/p>\n\n\n\n
Partnerite valikul on oluline arvesse v\u00f5tta partnerite mainet, lojaalsust ja usaldusv\u00e4\u00e4rsust, kuna need m\u00f5jutavad ka koost\u00f6\u00f6partnerit. Koost\u00f6\u00f6partnerite otsimisel tuleks valida partnerid, kelle on olemas vajalikud oskused, teadmised ja tehnoloogia, mis t\u00e4iendab ettev\u00f5tte enda ressursse. (Zaheer jt, 2009) Sujuvaks koost\u00f6\u00f6ks on oluline juhtimisstiilide ja t\u00f6\u00f6praktikate sarnasus koost\u00f6\u00f6partneritega (Mayer jt, 1995).<\/p>\n\n\n\n
Partnerite valikul olulised v\u00f5tmetegurid on valdkonnaspetsiifilised. \u00dcheks oluliseks partnerite grupiks on tarnijad. Tarnijad on seotud ettev\u00f5tte ostuprotsessidega, seega on tarnijate valikul vajalik silmas pidada selliseid tegureid, nagu tarnete kiirus, hind, klienditeenindus, lojaalsus, v\u00f5tmeisikud jm. Riskide maandamiseks tuleks p\u00f5hitarnijale lisaks valida ka tugitarnijad.<\/p>\n\n\n\n
Suhteturundus on omakorda otseselt seotud siseturunduse teooriaga, milles ettev\u00f5te k\u00e4sitleb oma t\u00f6\u00f6tajat kui t\u00e4htsaimat klienti. Kui partneritega vahetult suhtlevad v\u00f5tmeisikud ei ole suhetega ettev\u00f5ttes rahul, v\u00f5ivad nad firmast suure t\u00f5en\u00e4osusega lahkuda. Kui partner ei j\u00e4rgne lahkuvale t\u00f6\u00f6tajale, vaid j\u00e4tkab koost\u00f6\u00f6d ettev\u00f5ttega, m\u00e4\u00e4ratakse talle uus kontaktisik. Uus inimene aga ei tunne partnerit ega tema erip\u00e4rasid sama h\u00e4sti kui eelk\u00e4ija. Partneril kujuneb \u00f5igustatud mulje, et firma suhtlemiskultuur on varasemast halvem. See kujundab ka partnerite hoiakuid ettev\u00f5tte suhtes. Seega ei saa ettev\u00f5ttev\u00e4lised suhted olla sisemistest paremad, sest v\u00e4lissuhteid arendavad ettev\u00f5tte t\u00f6\u00f6tajad.<\/p>\n\n\n\n
V\u00e4lispartnerlussuhete juhtimine algab kesksete partnerite m\u00e4\u00e4ramisest. Valitakse v\u00e4lja need kliendid ja tarnijad, kellega asutakse strateegilisi partnerlussuhteid looma ja arendama. Nende j\u00e4rjepidevate suhete peaeesm\u00e4rk on nii suhteturunduse kui ka tarneahelate juhtimise teooriatest tulenev soov luua \u00fchiselt suuremaid lisav\u00e4\u00e4rtusi pidevalt alanevate kogukuludega, tegemata allahindlusi klienditeeninduse tasemes. Selleks peavad partnerid omavahel infot jagama ja saama nii varusid t\u00f5husamalt juhtida kogu tarneahela ulatuses.<\/p>\n\n\n\n
Ettev\u00f5ttev\u00e4liste partneritena n\u00e4hakse nii kliente kui tarnijaid, kuid samas on ainult umbkaudu 20 protsenti partneritest ettev\u00f5ttele t\u00f5eliselt kasumlikud ning neid k\u00e4sitletakse seet\u00f5ttu p\u00f5hipartneritena<\/strong>. Ettev\u00f5ttel on m\u00f5istlik keskenduda koost\u00f6\u00f6le kasumlike partneritega k\u00e4ibe ja kasumi suurendamise eesm\u00e4rgil. Kliendisuhetes tasub l\u00e4bi m\u00f5elda v\u00e4hetulusate klientide saatus, kuna nende teenindamisele kulub aega ja raha enamasti rohkem, kui on sealt saadav tulu. Hinna t\u00f5stmine v\u00f5imaldab suurendada kasumimarginaali, millega osa kliente n\u00f5ustuvad, kuna on ettev\u00f5tte teenindusega rahul ja seet\u00f5ttu n\u00f5us ka rohkem maksma. Hinnat\u00f5usu p\u00e4rast lahkuvatele klientidele kulunud aeg on v\u00f5imalik suunata oluliste klientidega tegelemisele.<\/p>\n\n\n\n Tarnijate valik ja hindamine on ostude juhtimise tehnikad, mis aitavad langetada objektiivseid ja \u00f5igeid ostuotsuseid. Nii v\u00f5imaldab v\u00e4ikese arvu valitud tarnijate kasutamine langetada ostuhinda. Ja juba \u00fcheprotsendiline ostuhinna alandamine v\u00f5ib m\u00f5jutada kasumit sama palju kui m\u00fc\u00fcgihinna t\u00f5stmine 10 protsenti.<\/p>\n\n\n\n Tarnijate soorituse hindamiseks s\u00e4testatakse koost\u00f6\u00f6lepingus olulised kvaliteedim\u00f5\u00f5dikud, milleks v\u00f5ivad olla n\u00e4iteks tellimuste t\u00e4itmise aeg, mis on aeg tellimuse esitamisest kuni tellimuse t\u00e4itmiseni; puudulike tarnete arv; vigadega esitatud arvete hulk; kaupade kahjustused jms. Kuigi \u00fcldjuhul v\u00f5iks kasutada v\u00e4heseid tarnijaid, tuleb riskide maandamiseks valida p\u00f5hitarnijale lisaks ka v\u00e4hemalt kaks tugitarnijat.<\/p>\n\n\n\n Partnerlussuhete arendamine p\u00f5hiklientide ja -tarnijatega aitab alandada kulusid, v\u00f5imaldab suuremat paindlikkust, kiiremat reageerimist n\u00f5udluse muudatustele, optimaalseid varusid, l\u00fchemaid juhtaegu, paremat kvaliteeti ja klienditeeninduse k\u00f5rgemat taset ning edendab innovatsiooni.<\/p>\n\n\n\n 1. Riskide ja kulude jagamine<\/strong><\/p>\n\n\n\n Koost\u00f6\u00f6 teiste organisatsioonidega v\u00f5imaldab jagada suuri investeeringuid ja sellega seotud riske. Dyer ja Singh (1998) r\u00f5hutavad, et partnerlussuhted v\u00f5imaldavad ettev\u00f5tetel v\u00e4ltida suuri kulusid, n\u00e4iteks uute turule sisenemisel v\u00f5i keerukate tehnoloogiate arendamisel. Lisaks v\u00e4hendab riskide jagamine v\u00f5imalust, et \u00fcks ettev\u00f5te kannab kogu vastutuse turumuutuste v\u00f5i projektide eba\u00f5nnestumise eest.<\/p>\n\n\n\n 2. Innovatsiooni edendamine<\/strong><\/p>\n\n\n\n Koost\u00f6\u00f6 v\u00f5imaldab ettev\u00f5tetel jagada ressursse ja teadmisi, mis soodustab \u00fchtlasi ka innovatsiooni. Chesbrough (2003) tutvustas avatud innovatsiooni kontseptsiooni, mille kohaselt organisatsioonid peaksid kaasama ideid ja ressursse v\u00e4ljastpoolt, et kiirendada oma arendusprotsesse ja suurendada toodete ning teenuste kvaliteeti. Partnerlus teadusasutuste, tarnijate ja isegi konkurentidega v\u00f5ib viia uute tehnoloogiate ja lahenduste v\u00e4ljat\u00f6\u00f6tamiseni (Powell et al., 1996).<\/p>\n\n\n\n 3. Ligip\u00e4\u00e4s uutele turgudele ja ressurssidele<\/strong><\/p>\n\n\n\n Partnerlused v\u00f5imaldavad ettev\u00f5tetel p\u00e4\u00e4seda ligi turgudele, millele neil muidu puuduks juurdep\u00e4\u00e4s. Prahalad ja Doz (1987) m\u00e4rgivad, et koost\u00f6\u00f6 rahvusvaheliste partneritega aitab \u00fcletada kultuurilisi, regulatiivseid ja logistikaga seotud t\u00f5kkeid. Tarnijate ja jaotuspartneritega koost\u00f6\u00f6d tehes saavad ettev\u00f5tted tagada, et nende tooted ja teenused j\u00f5uavad efektiivselt sihtturule.<\/p>\n\n\n\n 4. Organisatsiooni paindlikkuse suurendamine<\/strong><\/p>\n\n\n\n Koost\u00f6\u00f6 aitab suurendada ettev\u00f5tte paindlikkust, kuna see v\u00f5imaldab kiiremini reageerida turumuutustele ja tarbijate n\u00f5udmistele. Gulati (1998) r\u00f5hutab, et strateegilised alliansid v\u00f5imaldavad ettev\u00f5tetel kasutada partnerite v\u00f5imekusi ja seel\u00e4bi suurendada oma operatiivset efektiivsust.<\/p>\n\n\n\n 5. Konkurentsieelise loomine<\/strong><\/p>\n\n\n\n Koost\u00f6\u00f6 v\u00f5ib luua konkurentsieelise, mis p\u00f5hineb unikaalsetel ressurssidel ja oskustel, mida \u00fckski ettev\u00f5te ei suuda \u00fcksi saavutada. Barney (1991) v\u00e4idab, et ettev\u00f5tte ressursside v\u00e4\u00e4rtus suureneb, kui need on kombineeritud partnerite ressurssidega viisil, mis on raskesti j\u00e4ljendatav v\u00f5i asendatav.<\/p>\n\n\n\n 6. J\u00e4tkusuutlikkuse ja \u00fchiskondliku vastutuse suurendamine<\/strong><\/p>\n\n\n\n Koost\u00f6\u00f6 v\u00f5ib toetada ka ettev\u00f5tte j\u00e4tkusuutlikkust, eriti kui partneriteks on mittetulundus\u00fchingud v\u00f5i valitsusorganisatsioonid, kellel on kogemusi ja teadmisi sotsiaalsete v\u00f5i keskkonnaalaste probleemide lahendamisel. Porter ja Kramer (2011) t\u00f5id v\u00e4lja, et koost\u00f6\u00f6s kogukondade ja teiste sidusr\u00fchmadega saavad ettev\u00f5tted luua \u00fchiskondlikku v\u00e4\u00e4rtust ning parandada oma mainet ja pikaajalist eluj\u00f5ulisust.<\/p>\n\n\n\n Seega aitab koost\u00f6\u00f6 ettev\u00f5ttev\u00e4liste partneritega saavutada innovatsioon, jagada riske ja kulusid, p\u00e4\u00e4seda uutele turgudele, suurendada paindlikkust ja luua konkurentsieeliseid. Samuti aitab see kaasa ettev\u00f5tte j\u00e4tkusuutlikkuse suurendamisele. Organisatsioonid, kes suudavad luua ja hoida t\u00f5husaid koost\u00f6\u00f6suhteid, on paremini varustatud muutuvate turutingimustega toimetulekuks ja pikaajalise edu saavutamiseks.<\/p>\n\n\n\n Pikaajaliste koost\u00f6\u00f6- ja lepingupartnerite valikust tulenevad probleemid on Eesti juhtimisvaldkonna uuringu (2021) tulemuste p\u00f5hjal \u00fcks Eesti ettev\u00f5tete kasvu taksitav tegur. Nimelt ei suuda sisseostetavate tugiteenuste pakkujad ettev\u00f5tete arenguvajadustega kaasas k\u00e4ia ning ei suuda toetada ettev\u00f5tete laienemist v\u00e4listurgudele (Vadi et al, 2021).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ettev\u00f5tte jaoks on olulised suhted teiste organisatsioonidega ehk ettev\u00f5ttev\u00e4liste partneritega. Nendeks v\u00f5ivad olla kliendid, tarnijad, infotehnoloogiaettev\u00f5tted, kohalike omavalitsuste esindajad, erialaliitude esindajad, teised ettev\u00f5tted jt. Partnerlussuhted tarnijatega on olulised kaupade k\u00e4ttetoimetamiseks, ettev\u00f5ttega mittekonkureerivate v\u00f5i oluliste konkureerivate ettev\u00f5tetega s\u00f5lmitud strateegilised liidud, aga …<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"parent":316,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"class_list":["post-319","page","type-page","status-publish","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/319","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=319"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/319\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1105,"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/319\/revisions\/1105"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/316"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sisu.ut.ee\/ettevotlusopik\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=319"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}