SWOT analüüsi ja strateegiate koostamine

Ärimudeli regulaarse hindamise tähtsust võib võrrelda iga-aastase arstliku läbivaatuse olulisusega, et hinnata oma turupositsiooni, varakult avastada võimalikud probleemid ning teha tulemustele vastavalt kohandusi (Osterwalder ja Pigneur, 2014). Selleks sobib hästi SWOT analüüs, mis on lihtne sise- ja väliskeskkonna hindamise vahend. SWOT analüüs on tehnika, mille abil hinnata enda toodete, teenuste või uute tegevuste tugevaid ja nõrku külgi, võimalusi kasvamiseks ja arenemiseks ning väliskeskkonna hindamiseks. Samuti annab SWOT analüüs võimaluse vähendada ettevõtte nõrkusi ja ära kasutada tugevusi.

SWOT nimi on tuletatud inglisekeelsest akronüümist, mis on kokku pandud analüüsi aluseks olevast neljast parameetrist (strengths – tugevused, weaknesses – nõrkused, opportunities – võimalused, threats – ohud). Neli parameetrit on omakorda analüüsi teljel jaotatud sisemisteks (tugevused ja nõrkused) ja välisteks (võimalused ja ohud) ning toetavateks (tugevused ja võimalused) ja kahjustavateks (nõrkused ja ohud) teguriteks.

SWOT-i autoriks loetakse Albert Humphrey, kes selle 1960.-1970. aastatel Standfordi Ülikoolis välja arendas, et hinnata ettevõtete strateegilisi plaane ning mõista, miks viimased sageli ebaõnnestuvad.

Joonis 8. SWOT analüüsi neli kategooriat

Joonisel olevad tegurid on jagatud neljaks kategooriaks:

·       Tugevused on sisemised tegurid, mis on teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.

·       Nõrkused on sisemised tegurid, mis ei ole teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.

·       Võimalused on välised tegurid, mis on teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.

·       Ohud on välised tegurid, mis ei ole teie ettevõtte või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks soodsad.

SWOT analüüsi võiks alustada erinevate tegurite kaardistamisest, seejärel võiks edasi liikuda nende tegurite jagamisele nelja eespool toodud kategooria vahel. Tegurite kaardistamisel võiks alustada ettevõtte tegutsemist mõjutavatest sisemistest teguritest ning seejärel kaardistada ka ettevõtte välised tegurid

Sisemised tegurid

Sisemiste tegurite alla kuuluvad ettevõtte neli sisemist komponenti: kultuur, kompetents, ainulaadsed omadused ja ressursid.

·       Kultuuri all tuleks analüüsida ettevõtte kõlbelisi väärtusi, uskumusi, avalikku kuvandit ja ettevõtte struktuuri.

·       Kompetentsi puhul tuleks hinnata, kui lihtne on ettevõtet käigus hoida ja edasi arendada, kui palju on ettevõttes võtmerollis olevaid või erilisi ja ettevõtte seisukohast olulisi oskusi omavaid inimesi? Milline on ettevõtte kompetents võrreldes konkureerivate ettevõtetega?

·       Ainulaadsete omadustena tuleks kirja panna ettevõtte unikaalsed omadused, nagu näiteks lepingud, kliendid, patendid või ärisaladused, aga ka teadus- ja arendustöö võimekus.

·       Ressurssidena tuleks analüüsida finantsilisi näitajaid, hooneid, tehaseid, masinaid vm füüsilist infrastruktuuri.

Järgmise sammuna saab info kanda SWOT tabelisse, jagades eelpool toodud aspektid kas nõrkuste või tugevuste lahtritesse.

Tugevused

Ettevõtte tugevuste hindamiseks tuleks vastata järgmistele küsimustele:

• Mida me teeme hästi?
• Millised omadused või aspektid panevad kliente meie tooteid või teenuseid eelistama (hind, väärtus või kvaliteet)?
• Millised ressursid on meil kasutada?
• Mida näevad ettevõtte välised inimesed meie tugevustena?
• Millistes valdkondades nähakse meid kompetentsetena?
• Millised on meie eelised konkurentidega võrreldes?

Tugevustena saab välja tuua võrdluse hetkel kehtiva turusituatsiooniga, ehk enda ettevõtte tegevuse võrdlusena konkurentidega. Samal ajal turul kehtivat normi ei saa tugevusena välja tuua.

Nõrkused

Nõrkused on sinu ettevõtte, toote või teenuse omadused, mis takistavad eesmärgi täitmist, vähendavad ettevõtte poolt pakutavat väärtust ja annavad ettevõttele konkurentidega võrreldes kehvema tulemuse.

Ettevõtte nõrkuste hindamiseks tuleks vastata järgmistele küsimustele:

• Mida annaks tänase teenuse või toote juures parandada või ümber teha?
• Mida me peaksime tegema paremini (teeme halvasti)?
• Kuidas meil läheb võrdluses teiste ettevõtetega?
• Mida on meie kliendid meile teenuse või toote kohta öelnud?
• Kuidas ettevõttevälised inimesed meie tooteid või teenuseid hindavad?

Osterwalder ja Pigneur (2014, 217-219) pakuvad välja küsimused ärimudeli osadega seotud tugevuste ja nõrkuste hindamiseks. Järgnevatele küsimustele vastates on võimalik määrata, kas antud aspekt on ettevõtte tugevus või nõrkus.

• Väärtuspakkumisega seotud tugevused või nõrkused: kas meie väärtuspakkumised vastavad või ei vasta klientide vajadustele; kas väärtuspakkumised soodustavad või ei soodusta kliendivõrgustiku teket; toodete ja teenuste vahel on või ei ole sünergiat; kas ettevõtte kliendid on väga rahul või pigem esitavad kaebusi?

• Tuludega seotud tugevused või nõrkused: kas ettevõttel on kõrged või madalad marginaalid; kas ettevõtte tulud on prognoositavad või prognoosimatud; kas ettevõtte tulud on mitmekesised või ühekülgsed ning kas need on jätkusuutlikud või ei ole jätkusuutlikud; kas ettevõte teenib enne kulude kandmist tulu või enne kantakse kulusid; ettevõte küsib või ei küsi tasu selle eest, mille eest kliendid on nõus maksma; ettevõte hinnakujundus sisaldab kõiki hüvesid, mille eest makstakse või jääb osa võimalikust tulust saamata?

• Kuludega seotud tugevused või nõrkused: kas ettevõtte kulud on prognoositavad või prognoosimatud; ettevõtte kulustruktuur on või ei ole ärimudeliga kooskõlas; ettevõtte tegevus on või ei ole kulutõhus; ettevõte teenib või ei teeni kasu mastaabisäästult?

• Põhiressurssidega seotud tugevused või nõrkused: kas konkurentidel on ettevõtte põhiressursse raske või kerge järele teha; ettevõtte ressursside vajadus on prognoositav või prognoosimatu; ettevõte kasutab või on probleeme põhiressursside õigel ajal ja õiges kohas kasutamisega?

• Tegevustega seotud tugevused või nõrkused: kas peamisi tegevusi viiakse või ei viida tõhusalt ellu; ettevõtte peamisi tegevusi on raske või lihtne kopeerida; peamiste tegevuste elluviimise kvaliteet on kõrge või madal; ettevõttesiseste vs sisseostetud tegevuste suhe on ideaalne, liiga suur või väike?

• Partneritega seotud tugevused või nõrkused: kas tegutsetakse või ei tegutseta fokuseeritult ja vajadusel tehakse või ei tehta koostööd partneritega; ettevõttel on enda partneritega head töösuhted või esineb konflikte?

• Kliendigruppidega seotud tugevused või nõrkused: kas ettevõtte klientide voolavuse määr on väike või suur; kas kliendibaas on segmenteeritud hästi või on segmenteerimata; kas ettevõte saab pidevalt või ei saa uusi kliente juurde?

• Kanalitega seotud tugevused või nõrkused: kas ettevõtte kanalid on väga tõhusad või ebatõhusad, väga efektiivsed või ebaefektiivsed; kas ettevõte jõuab või ei jõua oma kanalite kaudu väga hästi klientideni; kas ettevõtte kanalid on klientidele hästi nähtavad või märkamatud; kas ettevõtte kanalid on tugevalt või halvasti integreeritud; kas kanalid pakuvad või ei paku mitmekülgsussäästu; kas kanalid on kliendirühmadega hästi kooskõlas või ei ole?

• Kliendisuhetega seotud tugevused või nõrkused: kas ettevõtte kliendisuhted on tugevad või nõrgad; kas suhete kvaliteet on kliendirühmadega täpses vastavuses või ei ole vastavuses; kliendid on ettevõttega seotud suurte ülejooksmise kulude tõttu või on ülejooksmise kuud väikesed; kas ettevõtte kaubamärk on tugev või nõrk?

Välised tegurid

Väliste tegurite all hinnatakse ettevõtte tegutsemise keskkonna aspekte nagu turg, suhete ökosüsteem ja ettevõttevälised inimesed nagu partnerid, tarnijad ja konkurendid.

Ettevõtteväliste võimaluste hindamiseks tuleks vastata järgmistele küsimustele:

• Kas turul on uusi arenguid?
• Millised on konkurentide nõrgad kohad?
• Kas klientide elustiilis on toimunud muutusi, mida tuleks toodete või teenuste arendamisel arvesse võtta?
• Kas ettevõttel on potentsiaali laieneda uuele turule?
• Kas ettevõttel on võimalus pakkuda uut unikaalset müügiargumenti?

Osterwalder ja Pigneur (2014, 222-223) pakuvad välja küsimused ärimudeli osadega seotud võimaluste hindamiseks.

• Väärtuspakkumisega seotud võimalused: kas toodete muutmisega teenusteks saaks tekitada korduvaid tulusid; kas tooteid või teenuseid saaks paremini integreerida; milliseid täiendusi oleks võimalik veel olemasolevale väärtuspakkumisele lisada; milliseid klientide vajadusi oleks veel võimalik rahuldada või milliseid muid tegevusi klientide heaks teha?

• Tuludega seotud võimalused: kas saaks asendada ühekordsed tehingutulud korduvtuludega; mille eest kliendid veel oleksid nõus maksma; kas ettevõttel endal või koos partneritega on mingeid ristmüügi võimalusi; milliseid täiendavaid tuluvoogusid saaks lisada või juurde luua; kas oleks võimalik tõsta hindu?

• Kuludega seotud võimalused: kus oleks võimalik kulusid vähendada?

• Põhiressurssidega seotud võimalused: kas sama tulemuse saavutamiseks saaks kasutada odavamaid ressursse; milliseid põhiressursse oleks parem hankida partneritelt; millised põhiressursid on alakasutatud; kas ettevõttel on kasutamata intellektuaalomandit, mis võiks olla teistele väärtuslik?

• Tegevustega seotud võimalused: kas oleks võimalik mõned peamised tegevused standardiseerida; kuidas saaks üldist tõhusust suurendada; milline IT-tugi võiks tõhusust tõsta?

• Partneritega seotud võimalused: kas on võimalus teenuseid sisse osta; kas laialdasem koostöö partneritega aitaks paremini keskenduda põhitegevusele; kas on võimalusi ristmüügiks partneritega; kas partnerite kanalid aitaksid paremini ettevõtte klientideni jõuda; kas partnerid saaksid ettevõtte väärtuspakkumist täiendada?

• Kliendigruppidega seotud võimalused: kuidas saaks kasvavalt turult kasu lõigata; kas ettevõte saaks teenindada uusi kliendirühmi; kas kliente saaks teenindada paremini täpsema grupeerimise kaudu?

• Kanalitega seotud võimalused: kuidas saaks ettevõte muuta oma kanalid tõhusamaks; kas saaks kanaleid paremini integreerida; kas saaks leida täiendavaid partnerite kanaleid; kas tulu oleks võimalik suurendada kliente otse teenindades; kas kanalid saaks kliendirühmadega paremini kooskõlla viia?

• Kliendisuhetega seotud võimalused: kas on võimalusi klientide järelteenindamise parandamiseks; kuidas saaks suhteid klientidega lähendada; kas oleks võimalik parandada isikustamist; kuidas saaks tõsta ülejooksmise tasu; kas ettevõte on tuvastanud ja loobunud enda mittekasumlikest klientides; kas oleks võimalik mõned suhted automatiseerida?

Ohud

Ohtude all on vajalik välja tuua kõik ettevõttevälised riskid, millega ettevõtte kokku puutub ning mida ettevõte ei saa mõjutada.

Ettevõtteväliste ohtude hindamiseks tuleks vastata järgmistele küsimustele:

• Milliseid võivad olla konkurentide ootamatud tegevused?
• Kas võib oodata kulude kasvu tarneahelas?
• Kas võib oodata uue tehnoloogia turule jõudmist?
• Millised võivad olla muudatused seadusandluses, näiteks uued regulatsioonid või maksud?
• Kuidas võib ettevõtet mõjutada majanduse tsüklilisus või majanduskasvu langus?
• Kuidas võivad ettevõtet mõjutada demograafilised muutused?
• Kuidas võivad ettevõtet mõjutada muutused klientide käitumises?

Osterwalder ja Pigneur (2014, 220-221) pakuvad välja küsimused ärimudeli osadega seotud ohtude hindamiseks.

• Väärtuspakkumisega seotud ohud: kas turul on olemas asendustooteid või -teenuseid; kas konkurendid ohustavad parem hinna või väärtuse pakkumisega?

• Tuludega seotud ohud: kas ettevõte sõltub liiga palju vaid ühest või mõnest tuluvoost; millised tuluvood võivad tulevikus kaduda?

• Kuludega seotud ohud: millised kulud võivad kasvada kiiremini kui tulud, mida nad toetavad; millised kulud võivad muutuda ennustamatuks?

• Põhiressurssidega seotud ohud: kas teatud ressursside kättesaamine või kvaliteet võib halveneda?

• Tegevustega seotud ohud: millistes peamistes tegevustes võib tulla katkestusi või nende kvaliteet võib halveneda?

• Partneritega seotud ohud: kas võime kaotada mõne partneri; kas meie partnerid võivad teha koostööd meie konkurentidega; kas oleme liiga palju sõltuvad mõnest partnerist?

• Kliendigruppidega seotud ohud: kas meie turg võib varsti küllastuda; kas konkurendid ohustavad meie turuosa; kas kliendid võivad meie juurest ära minna; kui kiiresti kasvab konkurents meie turul?

• Kanalitega seotud ohud: kas konkurendid ohustavad ettevõtte kanaleid; kas kanalid võivad muutud klientidele ebasobivaks?

• Kliendisuhetega seotud ohud: kas mõned kliendisuhted võivad halveneda?

SWOT analüüsi strateegiate analüüs

SWOT analüüsi põhjal tehakse viimase sammuna strateegiate analüüs:

I vastandamise strateegiad: selle raames toimub

a) tugevuste võimendamine – millised tugevused aitavad võimalusi ära kasutada;

b) piirangute kaotamine – millised ettevõtte nõrkused takistavad kõige enam ettevõtte tugevuste kasutamist või võimaluste realiseerumist ja kuidas neid ületada?

II muutmise strateegiad:

a) kuidas saaks nõrkusi muuta tugevusteks ning

b) ohtusid võimalusteks (kui konkurentidele kehtivad samad ohud, siis äkki õnnestub ettevõttel neid ohte vältida, samal ajal kui konkurentidel ei õnnestu)?

III loovad (ehk kastist välja) strateegiad: kõikvõimalikud ideed, mis võimaldavad olemasolevat pakkumist või ettevõtet arendada (nt. Netflix arenes välja videolaenutuse ideest).

Kokkuvõte

Kokkuvõtteks, SWOT analüüs on lihtne vahend ettevõtte sise- ja väliskeskkonna hindamiseks, mille abil hinnata ettevõtte toodete, teenuste või uute tegevuste tugevaid ja nõrku külgi, võimalusi kasvamiseks ja arenemiseks ning väliskeskkonna ohtude hindamiseks. SWOT analüüsi kasutamine annab võimaluse vähendada ettevõtte nõrkusi ja ära kasutada tugevusi.